El riesgo - II

Siguiendo con el post anterior, seguimos viendo varios de los errores que comunmente se cometen cuando manejamos el riesgo.

Una concepción muy arraigada en los que entienden algo de riesgo es que este se puede medir por desviaciones estándar. Sacamos un promedio, calculamos la desviación y mientras más grande sea el riesgo es mayor. Puede que la lógica detrás de esta creencia sea la correcta, pero la verdad es que la desviación estándar indica que en un mundo donde pocas cosas son predecibles alrededor de 2/3 de los cambios sobre el promedio caerán dentro de ciertos límites predecibles (+1/-1 la desviación estándar) y que las variaciones mas allá de 7 veces la desviación son casi imposibles, sin embargo, si vemos la vida real veremos que en la última gran caída de la bolsa hubo movimientos que sobrepasaron 30 veces las desviaciones estandar calculadas para ciertos sectores de la bolsa. Es por esto que el análisis de riesgo necesita de métodos que no utilicen la desviación estándar. Cualquiera que busque un número que represente el riesgo está en busca de problemas.

Otra concepto que nos es difícil de comprender es la paradoja humana de la comprensión matematica, lo que numéricamente es equivalente, psicológicamente no lo es. Por ejemplo, la reacción de la gente será probablemente distinta si les indicas que probable que pierdan todo su dinero en una inversión solo cada 30 años, a que si se les dice que tienen una probabilidad de 3.3% de perder dinero al año. Lo mismo se aplica por ejemplo en los vuelos de avión. A un grupo de personas se les dijo que las estadísticas mostraban 1 accidente cada 1000 años. Todos respondieron que tomarían el avión. Luego a otro grupo se les dijo que se caería un vuelo de cada 1000. Sólo el 70% lo quiso tomar. En ambos la probabilidad de accidente era la misma, simplemente se formuló distinto.

Por ultimo nos hemos acostumbrado a ciertos comportamientos en las empresas que mal entendidos o llevados a un nivel no adecuado las pueden afectar profundamente. No tolerar la redundancia, esta es vista más como un desperdicio, como si estuviera restándole valor al accionista. La naturaleza nos enseña que la redundancia es a veces necesaria. Los órganos que más nos fallan normalmente son los pulmones y los riñones, la naturaleza nos dió 2, se puede sobrevivir con uno. Redundancia en su más pura expresión. Otro concepto que nos han vendido como positivo es el apalancamiento, no lo es tanto, el endeudamiento hace a la empresa un porcentaje más debil, si estamos altamente endeudados, podríamos terminar perdiéndolo todo si nos quedamos sin trabajo no? Lo mismo pasa con las empresas, un alto ratio de endeudamiento puede afectarlas profundamente cuando se pierde una meta de ventas, fluctua el tipo de cambio o cambian las tasas de interés.

Otro aspecto es la sobre-especialización, han habido teorías incluso que dictaban que para alcanzar el nivel de eficiencia óptimo cada país debería dedicarse a producir sólo un producto, en el cual sean los mejores. Esta teoría obviamente no considera los cambios abruptos, no esperados, como cambios climáticos, sequías por ejemplo.

Uno de los grandes mitos del capitalismo es que se trata de incentivos. De hecho la utilización de compensaciones aumenta los riesgos. El ser recompensados puede incentivar a los ejecutivos a tomar decisiones que lleven a la empresa a generar un porcentaje de utilidad, pero también asumiendo un porcentaje de riesgos. Al pasar los años recolectarían una gran cantidad de incentivos, pero al entrar en caída por los riesgos que esas decisiones generaron los ejecutivos tendrían que disculparse, pero claro, no devolverían los incentivos. En la industria cada vez se vuelve más común encontrar CEOs millonarios junto con inversionistas quebrados.

Finalmente hay que recordar, el riesgo más grande esta dentro de nuestra percepción de nosotros mismos: Sobre-estimamos nuestra capacidad y sub-estimamos las cosas que en las que podríamos cometer errores.

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Traducido y basado en el artículo The Six Mistakes Executives Make in Risk Management por Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein y Mark W. Spitznagel. Harvard Business Review, Octubre 2009.