Joy Division - Love will tear us apart again

Hoy, mientras voy en busca de unos cigarros y una lata de cerveza para caminar la soledad de la noche voy cantando esta canción, pienso si la noche terminará en Nebula, y si voy, pasarán esta canción?

When routine bites hard,
And ambitions are low.
And resentment rides high,
But emotions won't grow.
And we're changing our ways,
Taking different roads.

Love, love will tear us apart again.
Love, love will tear us apart again.

Why is the bedroom so cold?
Turned away on your side.
Is my timing that flawed?
Our respect run so dry?
Yet there's still this appeal,
That we've kept through our lives.

Love, love will tear us apart again.
Love, love will tear us apart again.

Do you cry out in your sleep?
All my failings exposed...
Gets a taste in my mouth
As desperation takes hold.
Why is it something so good
Just can't function no more?

Love, love will tear us apart again.
Love, love will tear us apart again.
Love, love will tear us apart again.
Love, love will tear up apart again.

Hacer siempre lo más simple

Una de las famosas frases de Albert Einstein es "Everything should be made as simple as possible - but no simpler", muchas veces ha sido malinterpretada y muy generalizada esta frase, nosotros en Aureal intentamos siempre buscar que nuestros programadores al hacer código sigan el consejo de conservar todo lo más simple posible, pero claro, hay cosas que necesitan de complejidad. Lo mismo nos pasa con los productos que hacemos, las interfaces que intentamos hacer queremos que sean lo más simples posibles. Pero a veces simplemente no se puede, esto es un negocio y es el cliente que con sus necesidades va tomando las decisiones finales.

Claro que también está el otro tipo de clientes, en general, otro tipo de personas, los que andan diciendo que "la herramienta debe ser fácil de utilizar", pero entienden realmente lo que estan diciendo? Quién pone la valla de la facilidad en tal o cual nivel? El usuario promedio? No. Por eso es necesario a veces ilustrar la complejidad de la tarea a lograr para poder poner una valla sobre el nivel de facilidad de uso de la herramienta. Ejemplos concretos hay muchos, pilotear un 777, es simple? Usar software CAD, o modelar cosas en 3D es simple? Seleccionar personal, escoger un carro, es simple?

Hariamos bien en pensar un poco más sobre la complejidad que esta detrás de las cosas que a veces deseamos que fueran más simples, a veces hay razones correctas por las cuales algo no es tan simple como lo deseamos, y es que a veces simplemente el proceso en sí es complejo, o es que a veces la necesidad que la herramienta que queremos hacer es tan subjetiva que una herramienta probablemente no satisfacerá a todos, y si la intentáramos hacer tan flexible que satisfaciera a la mayoría terminaríamos con una herramienta "dificil de usar" y probablemente fea.

Conservando la salud de los empleados

Una preocupación creciente de los líderes en las empresas es la salud y el bienestar de sus empleados, sobretodo porque cada vez es más evidente que ambas son primordiales para una mayor creación de valor. Lo más obvio es que normalmente los costos de los planes de salud se incrementan cuando los trabajadores son enfermizos o tienen estilos de vida poco saludables, también se incrementan los días perdidos por enfermedad, y además la productividad disminuye en el día a día y por último hay un impacto en la moral de la empresa.

Hoy incluso existen empresas que incentivan y ayudan a su personal para lograr objetivos como perder peso, dejar de fumar y reducir el stress. La experiencia propia lo dicta, si uno esta mal de salud simplemente cumple con su trabajo, si uno en cambio esta bien hace su trabajo con más entusiasmo, además de sentirse bien, con energías y motivado.

Existen varias empresas que internacionalmente son ejemplos en este tipo de políticas, una de ellas es el centro médico de la Universidad de Pittsburgh, ellos dan un incentivo a sus trabajadores por cumplir con ciertos requerimientos, que incluyen chequeos médicos gratuitos regulares y la participación en programas como clases de ejercicios on-site. Estas políticas han logrado una reducción en los casos de dolores de espalda, obesidad y uso de tabaco. En general han recuperado muchas horas perdidas por faltas relacionadas con salud y además ahora sus trabajadores producen más por hora que antes.

Philips ha ido un paso más allá, empleando tecnología ahora fomenta a sus trabajadores a aumentar su nivel de actividad diaria, no se trata de inscribirse en un gimnasio, o correr, es simplemente fijar la meta de tener a las personas activas (fuera de su escritorio o cama) por 30 minutos al día. Parece muy poco, pero es sorprendente la cantidad de personas que ahora pasan de la cama a la actividad para prepararse para el trabajo, que por lo general consta de una ducha y una caminata de 1 o 2 cuadras para llegar al paradero, luego 1 o 2 cuadras para el ascensor, unos metros al escritorio, y al final del día realizar el camino inverso. La actividad diaria en Philips es medida con un dispositivo, que puede llevarse en el bolsillo, en una pulsera, en una cadena, en la billetera, etc. Este dispositivo se conecta a una PC que descarga la información y la envía como datos a un sistema personalizado de actividad, sobre el cual cada trabajador ajusta sus metas y que luego reporta los avances que incluyen cosas como pérdida de peso, o simplemente una menor sensación de cansancio al realizar algun esfuerzo físico.

Nosotros en Aureal tenemos un seguro privado de salud para los trabajadores, y estámos pensando en trabajar una propuesta para que la empresa se haga cargo del descuento que se realiza mensualmente al trabajador por ese seguro si es que ellos cumplen metas fijadas por ellos mismos en cuanto a mejorar su salud. No tendremos la tecnología de Philips, pero esperamos que esta experiencia mejore la vida de nuestro personal y produzca un gran resultado para una empresa que tiene un alto ratio de problemas respiratorios, estomacales, migrañas, etc. Espero poder hablar pronto de los resultados logrados.

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Basado en un aviso publicitario publicado por Philips en la revista Harvard Business Review de Octubre del 2009.

El tiempo libre predecible y obligatorio

Las empresas que ofrecen servicios de consultoría por lo general tienen una cultura de respuesta 24/7 aunque sea por teléfono. Los que trabajamos en servicios, ya sean contadores, abogados, ingenieros de sistemas, programadores, etc por lo general hacemos de nuestro trabajo lo más importante en nuestras vidas. De acuerdo con una encuesta hecha por HBR el 2008, el 94% de esta clase de profesionales trabajaba más de 50 horas a la semana, y de ellos casi la mitad llegaba hasta las 65 horas semanales, lo cual no incluye, sobretodo para nosotros los de sistemas, los momentos que pasamos monitoreando servicios, probando páginas o revisando nuestro correo a lo largo de horas no laborables.

Hoy se esta gestando una nueva corriente, a partir de experimentos realizados por algunas consultoras se está empezando a establecer tiempos libres fijos e ininterrumpidos, y aún así darle el mismo resultado al cliente, y en algunos casos incluso uno mejor. Básicamente se trata de imponer un mecanismo estricto para tomar tiempos libres fijos cada cierto tiempo, fomentar el trabajo en grupo y sobretodo la comunicación, incentivar la experimentación con nuevas formas de trabajo y sobretodo apoyar todo este nuevo movimiento.

Nosotros en Aureal estamos pensando en cómo implementar este comportamiento, hace ya un tiempo empezamos a prepararnos al exigirnos internamente cronogramas de trabajo, un mayor control para todos los proyectos, y más comunicación. Sin embargo nos falta dar unos cuantos pasos más. Primero, para que sea posible que una parte del grupo se tome un tiempo libre es necesario que exista un grupo. Por eso hemos decidido no tener más proyectos de una sola persona. Además esto facilitará el intercambio de conocimiento dentro de la empresa, y nos forzará a tener reuniones internas de avances de proyectos con una mayor regularidad, semanalmente se revisará el avance de los proyectos, los posibles problemas de la semana, se resolverán dudas sobre cómo resolver los temas pendientes y se determinará qué estrategia tomar para poder cumplir con el tiempo libre que tiene asignado el personal. La idea inicialmente sería que cada uno tomara un día libre a la mitad de la semana al mes, esto fuera de las vacaciones normales.

Otro objetivo es poder establecer horario de verano, para lo cual también es necesario hacer ajustes internos para poder suplir las horas que no se trabajen los viernes por el espacio que dure el horario de verano. Para eso igualmente se establecerán equipos que serán resposables de hacer lo necesario para que este horario de verano sea posible.

Es importante notar que estos cambios no deberán afectar la calidad del producto final que entreguemos, somos concientes que para empresas pequeñas como la nuestra es primordial el personal trabajador es primordial, y entregar un trabajo de calidad y mostrar un compromiso real con el cliente es nuestra mejor carta de presentación. Finalmente la comodidad brindada al personal no puede ir en contra de la creación de valor para la empresa. Igual que con nuestra política de no tener horarios de entrada, y la política de tomar todas las vacaciones que necesites, esta política de tiempos libres fijos busca justamente fomentar la imaginación, el intercambio, la velocidad y sobretodo la calidad de los productos que desarrollamos.

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Este post se basa en el artículo Making Time Off Predictable & Required de Leslie A. Perlow y Jessica L. Porter extraído del Harvard Business Review de Octubre del 2009.

Midiendo la performance

Muchas veces, como casi cualquier persona, cuando nos enfrentamos al reto de mejorar la manera en que se mide la performance de nuestra empresa solemos pensar "Dificil y aburrido". Por eso por lo general estas labores se delegan, normalmente a gente con mucha habilidad en trabajos con hojas de cálculo, pero poca visión de negocios. El resultado? Un montón de números con poco significado para el negocio. En que debemos pensar? Hay una serie de errores comunes en los que incurrimos al tratar de medir la performance del negocio.

Medirnos contra nosotros mismos. Primer gran error, por lo general nos comparamos contra nuestros propios planes o nuestros propios presupuestos, estamos viendo un mercado en el que existimos solo nosotros. No es real. Para realmente saber como nos esta yendo es necesario recabar información de cómo le va al mercado, al sector, a las empresas del mismo tamaño, a los competidores directos. Esto se puede lograr sin necesidad de robar información, muchas veces se puede compartir información necesaria, en nuestro caso en particular los eventos y organizaciones como Lima Valley nos sirven como un termómetro del mercado.

Viendo hacia atras. Además de compararnos contra los presupuestos, es casi un hecho que nos compararemos contra la situación del año anterior, lo que nos lleva a una trampa muy común, mejorar el número del año pasado no quiere decir que se ha alcanzado algo. Las mediciones te deben indicar si las decisiones que estas tomando van a ayudar a la empresa en los meses que vienen. Hay que buscar cifras que ayuden a generar valor. Una empresa de seguros en EEUU reconoció que el 10% de sus pacientes era responsable del 80% de sus costos, pacientes en enfermedades que no fueron descubiertas a tiempo, de inmediato incentivaron a sus clientes a realizarse exámenes gratuitos para descartar este tipo de enfermedades, en los meses que siguieron obviamente esos costos se redujeron. Además uno debe ver no sólo lo que uno esta haciendo, o lo que la competencia esta haciendo, también debe ser capaz de analizar que no se esta haciendo, por ejemplo, un banco debería evaluar con el mismo peso los prestamos que un agente logra y los que no logra colocar, unos meses después puede verificarse el status del cliente y si es que entrara en un problema financiero el agente que no le dió un prestamo deberia ser recompensado. Pero por lo general este tipo de estadísticas es ignorado.

Poner toda nuestra fe en los números. Buenos o malos toda medición viene a nosotros en números. El problema con las empresas que se guían por la data que producen los informes de performance es que muchas veces producen data de poca calidad. Por ejemplo, si forzamos a una agencia a obtener un porcentaje minimo de informacion de encuestas de calidad de atención al cliente, por lo general el jefe de la agencia hará que sus empleados "supervisen" a los clientes para que estos llenen la encuesta, es poco probable que estas encuestas produzcan datos fiables. Luego esta el problema de seleccionar las métricas incorrectas, o el no saber cómo reaccionar ante las métricas. Otro problema viene en el hecho de pedir justificaciones económicas para todas las inversiones, pero algunas como el retorno de inversión de los programas de capacitación es difícil o imposible de calcular.

Jugar con las cifras. Es natural para el ser humano, cuando a uno lo vienen a visitar es probable que limpie la casa, ordene la oficina, vaya a la peluqueria, dependiendo de la situación tomará alguna decisión para verse mejor. Lo mismo aplica a las empresas. En el 2002 Clifford Chance el estudio de abogados mando un memo interno alentando a que se utilizaran más horas de abogados senior en lugar de juniors para cumplir con las metas. No se puede evitar que se quiera inflar cifras, aún cuando se tenga la mejor empresa del mundo, uno siempre va a querer lucir aún mejor. Desde el momento en que una métrica se establece se genera una invitación a los involucrados para que la manipulen. Que se puede hacer? Se pueden usar métricas diversas en lugar de simplemente una meta. Se pueden usar diversas fuentes (colegas, otras areas, clientes, comunidad), se pueden dividir por horizontes, internos, de generacion de valor, de conservación de valor, puede utilizarse diversos marcos de tiempo, toda esa complejidad tiene un costo pero también hace que sea más dificil manipular todas las cifras. Por último, ahora se vuelve más comun dar incentivos no sólo para las áreas que no usan todo su presupuesto, sino también a las áreas que lo exceden y pueden demostrar que la utilización del mismo generará mayor valor en el futuro.

Pegarse a los números por mucho tiempo. Es cierto que uno sólo puede controlar lo que puede medir. Sin embargo ninguna medida de performance puede avanzar tan rápido como el movimiento del negocio en si, más aún en las empresas pequeñas. Además las cifras pueden representar una situación que no es la que nosotros creemos. Un ejemplo reciente es el de las empresas de análisis de riesgo financiero, ellas evaluaron a muchos clientes como AAA, una gran cantidad de ellos terminaron por ser malos pagadores. Los analistas se defendieron su calificación, diciendo que esta se había dado en función a los records crediticios de los clientes, y sólo describía el comportamiento general del cliente en tiempos normales. En tiempos de crisis la calificación AAA no significaba nada.

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Este post se basa en el artículo The Five Traps of Performance Measurement de Andrew Likierman extraído del Harvard Business Review de Octubre del 2009.

El riesgo - II

Siguiendo con el post anterior, seguimos viendo varios de los errores que comunmente se cometen cuando manejamos el riesgo.

Una concepción muy arraigada en los que entienden algo de riesgo es que este se puede medir por desviaciones estándar. Sacamos un promedio, calculamos la desviación y mientras más grande sea el riesgo es mayor. Puede que la lógica detrás de esta creencia sea la correcta, pero la verdad es que la desviación estándar indica que en un mundo donde pocas cosas son predecibles alrededor de 2/3 de los cambios sobre el promedio caerán dentro de ciertos límites predecibles (+1/-1 la desviación estándar) y que las variaciones mas allá de 7 veces la desviación son casi imposibles, sin embargo, si vemos la vida real veremos que en la última gran caída de la bolsa hubo movimientos que sobrepasaron 30 veces las desviaciones estandar calculadas para ciertos sectores de la bolsa. Es por esto que el análisis de riesgo necesita de métodos que no utilicen la desviación estándar. Cualquiera que busque un número que represente el riesgo está en busca de problemas.

Otra concepto que nos es difícil de comprender es la paradoja humana de la comprensión matematica, lo que numéricamente es equivalente, psicológicamente no lo es. Por ejemplo, la reacción de la gente será probablemente distinta si les indicas que probable que pierdan todo su dinero en una inversión solo cada 30 años, a que si se les dice que tienen una probabilidad de 3.3% de perder dinero al año. Lo mismo se aplica por ejemplo en los vuelos de avión. A un grupo de personas se les dijo que las estadísticas mostraban 1 accidente cada 1000 años. Todos respondieron que tomarían el avión. Luego a otro grupo se les dijo que se caería un vuelo de cada 1000. Sólo el 70% lo quiso tomar. En ambos la probabilidad de accidente era la misma, simplemente se formuló distinto.

Por ultimo nos hemos acostumbrado a ciertos comportamientos en las empresas que mal entendidos o llevados a un nivel no adecuado las pueden afectar profundamente. No tolerar la redundancia, esta es vista más como un desperdicio, como si estuviera restándole valor al accionista. La naturaleza nos enseña que la redundancia es a veces necesaria. Los órganos que más nos fallan normalmente son los pulmones y los riñones, la naturaleza nos dió 2, se puede sobrevivir con uno. Redundancia en su más pura expresión. Otro concepto que nos han vendido como positivo es el apalancamiento, no lo es tanto, el endeudamiento hace a la empresa un porcentaje más debil, si estamos altamente endeudados, podríamos terminar perdiéndolo todo si nos quedamos sin trabajo no? Lo mismo pasa con las empresas, un alto ratio de endeudamiento puede afectarlas profundamente cuando se pierde una meta de ventas, fluctua el tipo de cambio o cambian las tasas de interés.

Otro aspecto es la sobre-especialización, han habido teorías incluso que dictaban que para alcanzar el nivel de eficiencia óptimo cada país debería dedicarse a producir sólo un producto, en el cual sean los mejores. Esta teoría obviamente no considera los cambios abruptos, no esperados, como cambios climáticos, sequías por ejemplo.

Uno de los grandes mitos del capitalismo es que se trata de incentivos. De hecho la utilización de compensaciones aumenta los riesgos. El ser recompensados puede incentivar a los ejecutivos a tomar decisiones que lleven a la empresa a generar un porcentaje de utilidad, pero también asumiendo un porcentaje de riesgos. Al pasar los años recolectarían una gran cantidad de incentivos, pero al entrar en caída por los riesgos que esas decisiones generaron los ejecutivos tendrían que disculparse, pero claro, no devolverían los incentivos. En la industria cada vez se vuelve más común encontrar CEOs millonarios junto con inversionistas quebrados.

Finalmente hay que recordar, el riesgo más grande esta dentro de nuestra percepción de nosotros mismos: Sobre-estimamos nuestra capacidad y sub-estimamos las cosas que en las que podríamos cometer errores.

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Traducido y basado en el artículo The Six Mistakes Executives Make in Risk Management por Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein y Mark W. Spitznagel. Harvard Business Review, Octubre 2009.