Midiendo la performance

Muchas veces, como casi cualquier persona, cuando nos enfrentamos al reto de mejorar la manera en que se mide la performance de nuestra empresa solemos pensar "Dificil y aburrido". Por eso por lo general estas labores se delegan, normalmente a gente con mucha habilidad en trabajos con hojas de cálculo, pero poca visión de negocios. El resultado? Un montón de números con poco significado para el negocio. En que debemos pensar? Hay una serie de errores comunes en los que incurrimos al tratar de medir la performance del negocio.

Medirnos contra nosotros mismos. Primer gran error, por lo general nos comparamos contra nuestros propios planes o nuestros propios presupuestos, estamos viendo un mercado en el que existimos solo nosotros. No es real. Para realmente saber como nos esta yendo es necesario recabar información de cómo le va al mercado, al sector, a las empresas del mismo tamaño, a los competidores directos. Esto se puede lograr sin necesidad de robar información, muchas veces se puede compartir información necesaria, en nuestro caso en particular los eventos y organizaciones como Lima Valley nos sirven como un termómetro del mercado.

Viendo hacia atras. Además de compararnos contra los presupuestos, es casi un hecho que nos compararemos contra la situación del año anterior, lo que nos lleva a una trampa muy común, mejorar el número del año pasado no quiere decir que se ha alcanzado algo. Las mediciones te deben indicar si las decisiones que estas tomando van a ayudar a la empresa en los meses que vienen. Hay que buscar cifras que ayuden a generar valor. Una empresa de seguros en EEUU reconoció que el 10% de sus pacientes era responsable del 80% de sus costos, pacientes en enfermedades que no fueron descubiertas a tiempo, de inmediato incentivaron a sus clientes a realizarse exámenes gratuitos para descartar este tipo de enfermedades, en los meses que siguieron obviamente esos costos se redujeron. Además uno debe ver no sólo lo que uno esta haciendo, o lo que la competencia esta haciendo, también debe ser capaz de analizar que no se esta haciendo, por ejemplo, un banco debería evaluar con el mismo peso los prestamos que un agente logra y los que no logra colocar, unos meses después puede verificarse el status del cliente y si es que entrara en un problema financiero el agente que no le dió un prestamo deberia ser recompensado. Pero por lo general este tipo de estadísticas es ignorado.

Poner toda nuestra fe en los números. Buenos o malos toda medición viene a nosotros en números. El problema con las empresas que se guían por la data que producen los informes de performance es que muchas veces producen data de poca calidad. Por ejemplo, si forzamos a una agencia a obtener un porcentaje minimo de informacion de encuestas de calidad de atención al cliente, por lo general el jefe de la agencia hará que sus empleados "supervisen" a los clientes para que estos llenen la encuesta, es poco probable que estas encuestas produzcan datos fiables. Luego esta el problema de seleccionar las métricas incorrectas, o el no saber cómo reaccionar ante las métricas. Otro problema viene en el hecho de pedir justificaciones económicas para todas las inversiones, pero algunas como el retorno de inversión de los programas de capacitación es difícil o imposible de calcular.

Jugar con las cifras. Es natural para el ser humano, cuando a uno lo vienen a visitar es probable que limpie la casa, ordene la oficina, vaya a la peluqueria, dependiendo de la situación tomará alguna decisión para verse mejor. Lo mismo aplica a las empresas. En el 2002 Clifford Chance el estudio de abogados mando un memo interno alentando a que se utilizaran más horas de abogados senior en lugar de juniors para cumplir con las metas. No se puede evitar que se quiera inflar cifras, aún cuando se tenga la mejor empresa del mundo, uno siempre va a querer lucir aún mejor. Desde el momento en que una métrica se establece se genera una invitación a los involucrados para que la manipulen. Que se puede hacer? Se pueden usar métricas diversas en lugar de simplemente una meta. Se pueden usar diversas fuentes (colegas, otras areas, clientes, comunidad), se pueden dividir por horizontes, internos, de generacion de valor, de conservación de valor, puede utilizarse diversos marcos de tiempo, toda esa complejidad tiene un costo pero también hace que sea más dificil manipular todas las cifras. Por último, ahora se vuelve más comun dar incentivos no sólo para las áreas que no usan todo su presupuesto, sino también a las áreas que lo exceden y pueden demostrar que la utilización del mismo generará mayor valor en el futuro.

Pegarse a los números por mucho tiempo. Es cierto que uno sólo puede controlar lo que puede medir. Sin embargo ninguna medida de performance puede avanzar tan rápido como el movimiento del negocio en si, más aún en las empresas pequeñas. Además las cifras pueden representar una situación que no es la que nosotros creemos. Un ejemplo reciente es el de las empresas de análisis de riesgo financiero, ellas evaluaron a muchos clientes como AAA, una gran cantidad de ellos terminaron por ser malos pagadores. Los analistas se defendieron su calificación, diciendo que esta se había dado en función a los records crediticios de los clientes, y sólo describía el comportamiento general del cliente en tiempos normales. En tiempos de crisis la calificación AAA no significaba nada.

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Este post se basa en el artículo The Five Traps of Performance Measurement de Andrew Likierman extraído del Harvard Business Review de Octubre del 2009.