Flujos de Caja para la Pequeña Empresa I

Esta semana en el Lima Valley nos tocó hablar un poco de Flujos de Caja. A que vino el tema? Para empezar hay que explicar lo que es Lima Valley. Es un grupo conformado por emprendedores, empresas y posibles inversionistas, que se reúnen cada cierto tiempo para hacer un poco de networking y compartir experiencias. Un tema recurrente es el de las pequeñas empresas y los nuevos emprendimientos.

Recuerdo muy bien los comienzos de Aureal, nuestros primeros trabajos y los meses en los que había que cumplir con los sueldos y necesidades básicas de la empresa. Teníamos el mismo ímpetu de muchos empresarios, llegaban propuestas para hacer proyectos que en ese momento por cifras nos parecían muy atractivos. Poco a poco nos fuimos dando cuenta de la realidad.

Los proyectos pocas veces terminan a tiempo, a menos que sean planificados con mucho cuidado, y son muy pocas las empresas peruanas que planifican adecuadamente. Además los clientes tienen políticas de pago diversas, algunos tienen políticas a 15, 30, 60, 90 días. Esas políticas pocas veces son respetadas, lo que hace que la empresa empiece a acumular deudas, falle en los compromisos, tenga que asumir el pago de intereses y termine en un círculo del cual es difícil salir.

Hay que tener en cuenta que muchas empresas pequeñas empiezan aquí con muy poco capital, en algunos casos incluso con casi 0 de capital. Eso los deja en una situación muy precaria, conseguir financiamiento bajo esos términos es imposible, y son muy pocas las empresas que logran conseguir inversionistas externos. Además a los emprendedores pequeños no les gusta mucho la idea de recibir inversionistas al principio, sobretodo por la idea de que se van a llevar parte de la ganancia, parte del esfuerzo que uno pone porque las cosas salgan adelante.

Si la empresa logra sobrevivir estos primeros momentos, y sobretodo logra una buena cartera de clientes y mantiene una buena imagen es probable que empiece a tener una etapa de crecimiento, muchas veces empujado por los clientes que le piden cada vez proyectos más grandes y además que los referencian a otros clientes. Este crecimiento no planificado lleva a la empresa a desfinanciarse más aún, aumentando personal y empezando a facturar lo suficiente como para manejar ya montos más importantes con la sunat a nivel de IGV, Renta de 3ra y Renta de 5ta. Además esos proyectos por lo general toman más tiempo del planeado y habiendo ocupado todos los recursos de la empresa en ellos se acaba por no tener ingresos disponibles por periodos largos de tiempo. Lo cual ocasiona más deudas.

Decidir que se deja de pagar, o que se puede pagar parcialmente es definitivamente complicado, el empresario nuevo normalmente no sabe a cuánto ascienden las multas en la Sunat, los intereses que se cobran por impuestos no pagados, intereses en AFPs, aseguradoras, etc. Empiezan entonces las épocas en las que se tiene que tratar con las demandas judiciales, y sentarse a negociar planes de pago por deudas que uno debió poder pagar en el momento en que se generaron.

Esta es la situación a la que llegan muchas empresas en su proceso de crecimiento, sobretodo cuando están mal asesoradas, o se tiene la creencia de que al ser tan pequeños aún no se necesita de asesores contables, abogados, financieros, de recursos humanos, etc. Son momentos en los que uno desesperadamente empieza a asumir compromisos de pagos y compromisos con los clientes que terminan por ser muy difíciles de cumplir. Así muchas empresas se mantienen por mucho tiempo, llegando a "fin de mes" y viendo cómo cubrir esos huecos que siempre van generando.

La situación que les he descrito es la de muchas empresas, aunque uno piense que eso no le va a pasar, muchas veces pasa, y aún las empresas que creen tener todo en orden a veces reciben la desagradable sorpresa de una auditoria tributaria, o de los trámites judiciales que se les interpone por estas deudas no pagadas. Es fácil responsabilizar a los clientes, pensar en que como ellos no cumplen conmigo por eso es que no se puede pagar todo a tiempo. La verdad es que la responsabilidad la tiene el empresario por tomar decisiones sin planificar.

Siempre es importante detenerse un momento y evaluar los costos reales de un nuevo proyecto, pensar que si hay que contratar a nuevo personal muchas veces los costos implicados no sólo están en pagarles una planilla a fin de mes, sino que hay que ir haciendo caja para los pagos de CTS y gratificaciones, hay que prepararles el ambiente de trabajo, si se van teniendo más clientes y proyectos cada vez hay que movilizarse más, son más las exigencias de la SUNAT. A veces se piensa que lo mejor es facturar lo más posible al principio del proyecto por ejemplo, y uno termina consumiendo el IGV de esas facturas y no tiene después como solventar la deuda generada con la sunat, sobretodo porque el proyecto no terminó a tiempo, y porque el cliente una vez finalizado puede pagarte en el doble o triple de tiempo originalmente coordinado. Los costos aumentan y los proyectos que parecían rentables se vuelven en una gran pérdida.

Para todo esto son importantes dos herramientas y una decisión. Lo primero, decidirse a planificar, no sólo pensando en los costos que vendrán, sino en las deudas que ya se generaron, teniendo en cuenta la historia de la empresa y los costos de los últimos meses, la generación de intereses y el comportamiento de pago de los clientes.

Segundo es analizar todas estas variables y plasmarlas en un flujo, entonces empezar a proyectar los futuros ingresos asegurados, los costos en los que uno va a incurrir en el futuro y empezar a calcular, no por mes, sino por semana que ingresos y egresos uno irá teniendo. Lo más probable es que se encuentren con un escenario en el que la empresa termina en negativo muchas semanas seguidas, y que luego regresa a un nivel positivo o a 0 terminando un proyecto importante. Ese nivel negativo se va a traducir en deudas y sobrecostos, y ese ingreso futuro es probable que no se realice en la semana que uno pensaba, porque el proyecto se dilató o porque el cliente simplemente no pagó a tiempo. Este pequeño flujo puede pintar mucho más claro el panorama del futuro inmediato de la empresa, y le da al empresario la herramienta para calcular su segunda herramienta.

La tercera herramienta es el nivel de caja mínimo. Uno debe de ser capaz de saber la cantidad de capital líquido que necesita para subsistir en esos periodos en los que el ingreso no fluye constantemente. Ese nivel de caja no siempre es estático, dependerá del comportamiento de la empresa, los clientes y los proyectos. Puede que algunas empresas necesiten un nivel de caja mínimo para atender en promedio dos o tres semanas en adelante en cuanto a costos, pero entonces puede surgir un proyecto grande que ocupe a todos los integrantes de la empresa por varios meses y con un plan de pago completamente distinto al anterior. Si no se cuenta con un flujo es fácil caer en el error de considerar que por que el monto es importante entonces el negocio es interesante. La mayoría de empresarios pequeños no toma en cuenta que una empresa rentable, con ganancias, puede irse a la quiebra por no cuidar su flujo de caja correctamente.

Entonces es importante antes de tomar una decisión de crecimiento, de reesctructuración, de entrada a un nuevo proyecto y de un nuevo cliente, el analizar su efecto en el flujo de caja y si la empresa cuenta o contará con un nivel de caja mínimo para soportar este nuevo cambio.

El nivel de caja mínimo es muy utilizado por las grandes empresas, es también conocido como capital de trabajo, y es el que mantiene a las empresas operando y es sobre el que se sostiene la rentabilidad de la empresa. Recuerdo por ejemplo, mientras estudiaba en ESAN, haber leído un caso que describía justamente el manejo del capital de trabajo de grandes empresas, y se ponía el caso de Microsoft por ejemplo que tenía un capital de trabajo mayor al total de las ventas del año, un capital que en teoría le permitiría cubrir todo un año de operaciones completas sin necesidad de recibir un centavo de sus clientes. Obviamente las pequeñas empresas no pueden darse ese lujo, además gran parte del capital de Microsoft esta invertido en activo líquidos, como acciones por ejemplo, o fondos de corta duración. En el Perú estos mecanismos no están muy desarrollados por lo que no es común ver esas dimensiones de dinero como capital de trabajo.

La determinación final de caja mínima es variante de empresa a empresa, algunas necesitarán 3 o 4 días, empresas que trabajan con servicios al contado por ejemplo. Otras necesitarán capital de trabajo que abarque un mayor tiempo de operación, entre 1 y 3 meses por ejemplo. Además ese capital debe ser conservado, no vale de mucho llegar a definir un capital, obtenerlo y finalmente consumirlo por completo y llegar al mismo problema del principio.

Este post ya quedó muy largo, así que lo dejaré aquí por el momento, con el compromiso de escribir al respecto más adelante.